Le rôle d’opérateur a toujours été exigeant, mais le contexte concurrentiel pour les chauffeurs a changé.
Aujourd’hui, les organismes de transport collectif sont en concurrence avec :
- Des emplois de conduite dans le secteur privé offrant des horaires et des attentes différents
- Le travail dans l’économie des petits boulots qui offre une flexibilité et une autonomie perçues
- Un rôle de première ligne plus complexe, avec des attentes accrues en matière de service à la clientèle, une exposition aux conflits dans le transport collectif et des préoccupations liées à la sécurité
Cela signifie que les approches traditionnelles, comme les augmentations salariales progressives ou les campagnes d’embauche périodiques, ne suffisent plus à elles seules.
Une stratégie de main-d’œuvre adaptée à 2026 doit être fondée sur les réalités opérationnelles : la manière dont le travail est vécu au quotidien, la rapidité avec laquelle les candidats peuvent être intégrés au réseau et le niveau de soutien ressenti par les opérateurs une fois en poste.
Plutôt que de s’appuyer sur des initiatives isolées, les principaux organismes commencent à adopter des stratégies globales de main-d’œuvre qui relient le recrutement, l’intégration, la formation et le développement de carrière à long terme afin de retenir les opérateurs. Un cadre pour cela pourrait ressembler à ceci :
1. Réduire les obstacles à l’embauche tout en améliorant la qualité des candidats
De nombreux organismes font face à un paradoxe coûteux : le processus d’embauche est trop long, mais les nouveaux employés quittent tout de même rapidement leur poste.
Les retards dans les processus de recrutement peuvent entraîner :
- La perte de candidats au profit d’employeurs concurrents
- Une augmentation des coûts liés aux heures supplémentaires en raison des postes vacants persistants
- Des investissements en formation qui ne se traduisent pas par une rétention à long terme
En même temps, accélérer le processus d’embauche en réduisant les étapes de recrutement peut amener des candidats à entrer en fonction sans bien comprendre les exigences du poste.
Des outils comme STRADA du programme Ambassadeur du transport collectif sont conçus pour répondre à ces deux défis en aidant les organismes à évaluer les candidats plus tôt dans le processus et à identifier ceux qui sont les plus susceptibles de réussir, tout en réduisant le délai d’embauche.
Mais peu importe l’outil utilisé, le principal constat est qu’il faut évaluer dès le départ les facteurs de réussite et raccourcir le parcours entre le candidat et le siège de l’opérateur.
Cela comprend l’évaluation non seulement des capacités de conduite, mais aussi :
- Des préférences de travail
- Des compétences en communication
- De la tolérance au stress
- De la préparation aux interactions avec les clients
2. Traiter les 90 premiers jours comme le principal champ de bataille de la rétention
Les données provenant des réseaux de transport collectif montrent constamment que le risque d’attrition est le plus élevé au début de la carrière d’un opérateur.
Les nouvelles recrues sont souvent confrontées à :
- Un choc lié aux horaires de travail par quarts et aux quarts fractionnés
- Une intensité de formation différente de leurs attentes
- Une exposition rapide à des situations stressantes
- Des moments d’incertitude ou un manque de soutien
Sans intervention, ces expériences peuvent rapidement mener au désengagement et à la démission.
Les organismes qui améliorent la rétention accordent une grande importance à cette période initiale en mettant en place des systèmes de soutien structurés, notamment :
- Un plan d’intégration clairement défini pour les 90 premiers jours
- Des suivis réguliers avec les superviseurs liés aux véritables défis opérationnels
- Des accompagnements sur le terrain axés sur les réalités propres aux itinéraires et les stratégies d’adaptation
3. Rendre le travail plus sécuritaire
La sécurité a toujours été une priorité dans le transport collectif, mais la perception de sécurité des opérateurs est de plus en plus liée à la rétention.
Des analyses récentes du secteur, y compris les travaux de l’APTA en 2025, soulignent le rôle croissant de la formation en désescalade comme stratégie clé d’atténuation des risques.
Cependant, la formation seule ne suffit pas.
Les opérateurs doivent croire que :
- L’organisme dispose de protocoles clairs et normalisés pour gérer les situations difficiles
- Les superviseurs les soutiendront après les incidents
- La formation reflète des conditions réelles et non des scénarios théoriques
Lorsque les opérateurs se sentent abandonnés, le stress s’accumule. Lorsqu’ils se sentent soutenus par les systèmes et la direction, leur résilience augmente.
Concrètement, cela signifie jumeler la formation avec :
- Des procédures claires de réponse aux incidents
- Un suivi constant de la part des superviseurs
- Un renforcement des techniques de désescalade sur le terrain
4. Créer et communiquer des parcours de carrière clairs
L’un des facteurs de rétention les plus négligés est la visibilité sur l’avenir.
Les opérateurs sont plus susceptibles de rester lorsqu’ils peuvent voir un cheminement au-delà de leur rôle actuel. Cela comprend des possibilités d’accéder à :
- Des rôles d’instruction et de formation
- La supervision routière
- Les opérations de répartition ou des centres de contrôle
- Des fonctions liées à la sécurité, à la planification ou à l’administration
Les analyses du secteur montrent que les possibilités d’avancement professionnel et de perfectionnement des compétences sont des facteurs de motivation importants pour encourager les employés à participer à des formations et à demeurer au sein d’une organisation.
L’important n’est pas seulement d’offrir ces parcours, mais de les rendre visibles, structurés et accessibles.
Les organismes qui réussissent dans ce domaine :
- Définissent clairement les étapes de progression
- Harmonisent les programmes de formation avec les possibilités d’avancement
- Encouragent la mobilité interne dans le cadre de la planification de la main-d’œuvre
5. Standardiser les compétences liées aux interactions avec les clients et à la gestion des conflits
L’une des sources de stress les plus constantes pour les opérateurs ne réside pas seulement dans la conduite, mais aussi dans les interactions avec les clients. Les plaintes des clients, les conflits dans le transport collectif et les attentes peu claires peuvent user les opérateurs au fil du temps.
L’élaboration de stratégies cohérentes et normalisées pour gérer les interactions liées au service à la clientèle permettra :
- De réduire les frictions avec les clients
- De diminuer le stress des opérateurs
- D’améliorer la confiance des employés, ce qui mène à une plus grande satisfaction au travail
Les organismes ayant mis en œuvre une formation structurée et des mécanismes de renforcement ont signalé à la fois une réduction des plaintes et une amélioration du moral du personnel de première ligne.
Les recherches du secteur provenant d’organisations comme le TRB et Eno soulignent l’importance de stratégies proactives de gestion de la main-d’œuvre, plutôt que de solutions réactives ou improvisées.
Pour bâtir un argumentaire convaincant à l’interne, les organismes devraient relier les initiatives de main-d’œuvre à des indicateurs opérationnels, tels que :
- Les taux de vacance de postes
- Les coûts liés aux heures supplémentaires
- Les pertes d’investissement en formation dues à l’attrition précoce
- Les impacts sur la fiabilité du service
Présentées de cette façon, les stratégies de main-d’œuvre peuvent être reconnues comme des enjeux de performance et de coûts plutôt que simplement comme des enjeux liés au personnel.
Points clés à retenir pour 2026
Alors que les organismes se tournent vers l’avenir, plusieurs priorités se démarquent :
- Réduire les délais d’embauche tout en améliorant l’adéquation des candidats afin de diminuer les pertes liées à la formation
- Investir fortement dans le début de carrière, où survient la majorité de l’attrition
- Créer et communiquer des parcours de carrière afin d’améliorer la rétention à long terme
